今天這集超級精采，我們邀請到了 Yourator 的營運長 Disney 黃呈智，江湖人稱「迪哥」！

Disney的職涯背景可以說是非常多元，從產品經理出身，到跨足多家網路新創公司，他不僅對產品的運營與規劃有深刻的洞察，還曾經在 ACCUPASS 擔任產品經理時，幫公司找到了能撐起未來七八年的核心盈利產品，讓公司在競爭激烈的市場中站穩腳步。

後來，迪哥轉而專注於商業開發 ( Business Development ) 領域，他將產品思維與策略執行能力結合，做出了許多出色的成績，也累積了相當多的實戰經驗與心得。在我前幾次和迪哥聊天時，他提到了一個非常有趣的觀點：「資源適配性」。我們討論到，很多人在職場或談合作時，常常會忽略資源如何匹配自己的核心能力與目標，這其實是成長與突破的一大盲區。

這次，我們特別邀請迪哥來和我們聊聊，從他的經驗出發，帶你解析如何在資源有限的情況下，發揮最大價值，並快速找到讓自己突破成長的關鍵點。

 

▌關於 Disney 黃呈智

Disney 黃呈智，江湖名號「迪哥」，現任 Yourator 的營運長 ( COO )。Disney 在商業開發和職涯發展領域深耕多年，過去曾在 Accupass 活動通擔任產品總監和營運副總。工作之餘，也是很多產的作者，經營自己的部落格：迪哥筆記，裡面有很多超讚的文章，大家記得追蹤起來！

 

以下是我們的對談內容: 

 

開場介紹

Harvey: 今天邀請到一個非常特別的來賓：Yourator 的 COO Disney，江湖人稱迪哥。正在找工作的聽眾朋友應該會對 Yourator 非常熟悉。Disney 在商務開發還有職涯發展的領域已經深耕多年，過去曾經在 ACCUPASS 活動通擔任產品總監還有營運副總。

工作之餘，他也是多產的作者，經營自己的部落格「迪哥筆記」，裡面有很多很讚的文章。我其實也是從他的文章裡面認識到他，先在網路上有了接觸，今天很榮幸有機會可以邀請迪哥來跟我們一起聊聊。

Disney: 嗨，大家好！如同 Harvey 剛剛的介紹，我這十幾年都在網路新創圈裡面，經歷過蠻多不同規模的公司。我最早接觸互聯網應該是在 Tutor ABC，後來就到了 ACCUPASS。那時候算是臺灣的網路創業圈比較興盛蓬勃的時候，公司也融了一點錢，開始做快速擴張。

很有趣的是，現在回頭看，很多像 APP 下載、使用者體驗這些東西，大家都覺得很普通、很常識，但十年前在探索各種東西時，其實是沒有標準答案的。隨著時代演進，大家做事時慢慢有了共識和標準，產業也成熟化了。我這十幾年一直在這個產業裡面，最熟悉的應該是所謂 B2B2C 的平台經濟模式，主要擔任產品經理或 BD 的角色。

Harvey: 感謝 Disney 的介紹，我們今天的對話會聚焦在個人職業發展以及商務開發。我自己原本在當醫生，後來轉到商業界之後才發現這個能力真的太重要，而且很多人在學生時期會低估這塊能力的重要性。所以今天我們會針對這個主題深入挖掘，也希望 Disney 可以跟大家多分享一些實戰經驗。

在正式進入主題之前，我想先來一些暖身的小問題，讓大家更認識 Disney！

Disney 你上一次覺得「這個人在做的事情真的超有趣」的瞬間是什麼？

Disney: 其實我覺得是你耶！我在網路上看到 Harvey，就想說怎麼會有個醫生跑去弄很商業的東西，覺得蠻有趣這樣。因為我自己在臺灣對醫療與醫生圈的理解，大部分人都比較沒有像你這樣的特質，還去做這種類型的自媒體和節目，甚至是商務主題，我覺得非常特別，就想說這個人在搞什麼。我看你的文章覺得寫得非常好，然後再看你的背景，居然是醫生。

Harvey: 沒有啦，我就比較怪。

Harvey: 我還有另外一個問題，你平常會做什麼事情讓自己放鬆？

Disney: 放鬆的話，我有個比較有趣的興趣是跳街舞。我以前不是熱舞社，而是康輔社，比較喜歡帶團康。但隨著年紀成長，我一直蠻喜歡跳舞這件事。只是年紀越大，要去舞團教室跟十幾歲、超強的弟弟妹妹一起跳真的有點壓力。

幾年前剛好我有個朋友 Grace 在教舞，而且都教上班族，大家的狀態差不多，所以我就開始在那邊跳舞，一週一次、固定禮拜二晚上，也持續了兩年半到三年。蠻多朋友說我進步很多，我覺得一件事只要持續做，就一定會看到成果和進步。它對我來說很放鬆，因為第一它是運動，第二它培養新的興趣，第三它讓我每週都能和好朋友見面聊天。一件事有三種功效，跟健達出奇蛋一樣，對我來說很特別。

 

什麼時候意識到，商務開發是很重要的能力？

Harvey: 好啊，那我們就來切入正題。我那時候看到 Disney、開始注意到他的文章，是因為他對商務開發有很深入的理解。我自己在學生時代完全不知道這是一個很重要的能力，真的是進職場之後才開始做。

我先分享一下什麼時候開始發現商務開發很重要。想一下企業的目的是什麼，很直接的說，就是賺錢，企業的「本命」就是幫股東賺錢。那怎麼讓企業更值錢？有兩個方式：第一，銷售總額、能賺很多錢，也就是我們講的 organic growth ( 有機增長 )；第二，就是去併購別人，把別人的現金流變成自己的現金流。這兩大方式的背後，都需要強大的商務開發能力。
因為你開了一間新公司，一開始什麼都沒有，就必須去跟別人資源交換。那別人憑什麼跟你這個新公司交換資源？為什麼是你？完全取決於商務開發。

有一個很厲害的職場前輩跟我說，企業值不值錢，看的是上面做決策的人會不會做商務開發、能不能去跟別人交換資源。他還說，如果具備商務開發能力，你走到哪裡都會有人要你。我本來的職涯是當醫生，醫生在臺灣是被高度保護的職業，有執照、外人進不來，工作很安全。但相對來說，移動力很低。我一直想去國外工作，但臺灣的醫師執照在國外不能用，那我就想，有什麼能力是無論我人在美國、日本或其他地方，都能被高度重視的？後來我在 25、26 歲時發現到，商務開發就是那個能力。如果我能做商務開發，就算換到不同國家、不同職場，我都能成為那個很有價值的人。

Harvey: 那我知道 Disney 對商務開發這塊有非常深的見解，你是從什麼時候開始覺得商務開發是一個很重要、值得培養的能力？

Disney: 我的啟蒙時間沒有 Harvey 那麼早，大概晚了十年左右。我早期都在互聯網公司做產品經理，直到在 ACCUPASS 時間比較長，待了三、四年左右，開始有機會負責公司內部的一個創業項目「ACCUPAI 雲攝影」，我就是這個 BU ( Business Unit, 事業部 ) 的負責人。

那時候從產品經理突然轉成商務角色，要代表公司用這個 BU 去賺錢，我才意識到商務開發的重要性。因為以前做產品經理時，常在後面抱怨業務單帶不回來，結果當自己站到第一線、要讓客戶掏錢時，才發現思維邊界必須打開，理解對方需求與痛點，才能讓產品解決方案塞進去。

我也算蠻幸運的，因為這個項目團隊只有兩三個人，但剛開始就能賺錢，因為抓到一個很準確的痛點：活動現場的照片過去要隔幾天才能看到，我們透過裝置與網路結合，讓攝影師邊用單眼拍照，同時線上有修圖師即時修圖，修完後上傳到網路相簿，現場所有參加者都能即時看到。而人看到自己被拍得很漂亮就會分享，所以我們的產品順勢成為活動現場擴散的工具。

本來我們只有上述這個標準產品，但在負責項目的過程中，我們開始思考：如果客戶想要更多功能呢？例如，他們會問「照片很不錯，可以印出來嗎？」於是我們後來又去開發，把它結合列印，讓現場可以印實體照片出來，而客戶很買單。於是我們就開始找一些廠商資源一起合作，因為自己開發太慢，別人有的我就先用。大概從這時候開始慢慢摸索、慢慢做生意，我就覺得 BD 真的好重要。

在把這個 BU 做成功的同時，我也能把經驗帶回 ACCUPASS 這個大平台上應用。特別是一開始我做這個項目，完全不依賴母公司的資源，因為當時產品服務模式還不完整，如果一下子用 ACCUPASS 帶大量流量進來，服務會直接崩掉。所以我選擇量力而為，能做幾單就先自己做。等到做順了之後，才開始擴展。

那時候我們一天最多可以同時拍 13 場活動，但正職員工只有兩個人，其他都靠跟攝影師配合。他們帶著我的設備到現場，也要能代表我們提供同樣水準的服務，因此教育訓練、標準應對文件、品控流程，我們都花了很長時間討論和研究，最後才能規模化，用很少人力運作，這個項目當年也蠻賺錢的。

 

如何從客戶需求發現新機會？

Harvey: 我覺得這段分享很棒，當你提供第一個服務後，客戶會告訴你他還想要什麼東西。所以你不是先空想要賣什麼，而是在互動中，客戶主動提出需求，讓你有機會發想額外的服務，他們也會買單。我平常接觸很多想創業的人，他們常問點子從哪來？其實點子不是坐在教室或學校裡憑空想的，很多時候是別人直接告訴你他要什麼。

那 Disney，你在聽到客戶需求時，怎麼判斷這是一個值得發展的痛點？你的腦中會跑過哪些篩選問題？

Disney: 以我自己的經驗，會融合一點產品經理的思維。第一，多少客戶曾提過這件事？第二，它的影響力跟範疇有多大，也就是背後能交換到的價值是什麼？像剛剛提到的「照片列印」，它不是拓量的事情，而是提升顧客體驗的事情，所以服務會被限縮在幾種產業，例如婚禮、精品業或是高端場合，這些客戶會特別喜歡這類服務，但如果是面向年輕族群的路邊快閃活動，成本有限，就不可能買這種服務。因此，我會先想這個東西和我們鎖定的市場是否吻合，以及潛在客群的比例，像是去做用戶分析。

再來，我會回頭檢視營運效率能否跟上。例如，要印照片就必須和供應商確認，如果同一天有四場活動，他們是否有四台機器？如果沒有，設備成本多少？我們能否用訂單量支撐採購？這涉及後端供應鏈是否完備，確定需求與供給都成立後，才會將它納入服務項目。

 

「商務開發」與「銷售」的差異：長期關係 v.s. 短期交易

Harvey: 很多人不理解商務開發跟銷售，以為就是出一張嘴賣東西。如果要成為好的商務開發並且創造長期的影響力、建立良好關係，就必須同時思考後端能否滿足需求、企業能否服務這類客戶，而不是只管把單帶回來。因為客戶體驗很重要，不然下次他就不跟你合作了，所以全盤性思考非常關鍵。

Disney: 對，這點我特別有感。我以前和 Sales ( 銷售 )、BD 合作時，差異就很明顯。

Sales 通常發現外面有一張單要進來，就會回來問做產品的人：「客戶提的需求 1、2、3，我們做不做得到？」這個問法本身就不太對，因為你問工程師「做不做得到？」，他一定說「當然可以」，只是要怎麼做而已。結果往往會開發一個短期解，勉強滿足需求，但端出去後，其實不一定能讓客戶滿意。

Sales 的思路通常是滿足當前需求、簽下單子、收回款項就好，但 BD 不行。BD 需要長期思維，需要確保這個東西做出來後，客戶的體驗是好的，才有下一個客戶會買，這樣才值得接這單。不然只是為了單一客戶客製化一個東西，長遠來說沒意義。這是完全不同的 mindset。

Harvey: 我也覺得「時間線感」很重要。從建立關係、第一次對話，到簽約、交付，少則幾個月，多則一年以上。這是一段長期關係，不可能用華爾街之狼那種壓迫式銷售去騙一次成交，因為在長期合作中，對方一定會知道你是不是可靠的。

我覺得 BD 就是回到人與人相處的本質，站在對方的角度，讓彼此都能獲益，並且以長期思維經營關係。我看到很厲害的 BD 往往是很會交朋友的人，平常相處就讓人喜歡，因為他總會站在你的角度想、讓事情對雙方都有好處，成功建立長期關係。這種雙向思維，是很重要的。

 

商務開發的核心能力與多元型態

Harvey: 那 Disney，你會怎麼描述商務開發的核心能力？一個好的商務開發人士應該具備哪哪些能力？

Disney: 這個問題很有趣。我離開 ACCUPASS 後，去了一間做 L&D ( 學習與發展 ) 的線上培訓公司「商業思維學院」，當時和另一位老師 KT 一起負責商務開發課程，整個線上課程長達 20 多小時，共 25 章。如果要給聽眾一分鐘版本，我會先說，商務開發的重點是打造一個能讓企業持續增長的系統，這是一種系統化能力。和一般業務開發或行銷相比，商務開發更在意如何建立長期、可持續的合作模式。

在和任何人連結時，我們要先替對方想：「合作這件事，對你有沒有好處？」只有有好處，他才會一直跟你合作、願意投入資源。不然只是萍水相逢、互相捧場，煙火一下就結束。如果雙方組織的資源能互補，形成策略性同盟，就能產生長期合作的關係，我覺得這個才是 BD 最難找到的一個資源 ，而且你要去思考得很透徹雙方要怎麼合作。

其實我面試蠻多年輕的 BD 的時候，他們都會提出很多很棒的 idea，說只要跟誰誰誰合作，就一定可以怎樣。那我就會問他說：「How？你要怎麼讓他跟你合作？怎麼落地？」落地不是說我們一次性合作、商業互捧就算了。我要的是我們雙方玩真的、一起做一些東西出來。

所以我一直覺得，其實 BD 的重點是系統化的能力，讓商務成長、業績成長，可以系統化的能力。那這個東西就包含非常多面向：業務開發、行銷、後勤的營運供給、溝通談判等等，你會發現它面向超廣。所以也會有非常多不同類型的 BD：一種可能像 Harvey 剛剛講的，大家都喜歡他、人脈王，可以互牽資源、讓大家合作得很愉快；那有人很內向，但他很會寫文字，那也可以用文字的方式，找到很多人想要跟他洽談合作；還有一種，他很會出策略，想到別人想不到的東西，也可以告訴你怎麼做，這種策略型的。這三種我都有在真實世界認識過這樣的人，都是超強的 BD。

Harvey: 所以其實 BD 也不是只有一種傳統想像的樣子，很多不同的樣子也都可以完成 BD 這個任務。

 

資源適配性的重要性

Harvey: 我記得我們第一次見面的時候在聊，你講到一個詞讓我印象蠻深刻：「資源適配性」。你那時候說，商業開發不僅僅是打關係，而是要懂得如何去連接資源。你要不要跟聽眾朋友分享一下，你怎麼去理解資源適配性這個概念？

Disney: 講一個大家比較好理解的，它有點像「門當戶對」。但這個門當戶對，不一定只有一個維度或面向判斷。

譬如說，公司規模，像我們 Yourator，人數沒有太多，可能就幾十個人，可是我們還是可以服務幾千、幾萬、幾十萬人的企業需求。但是，它一定還是會有一些所謂資源適配性的問題。今天要合作，你提供的資源是不是剛好可以補足我們要的洞，這比較重要。

很多大型公司變成比較笨重的大象時，想要創新、數位轉型，會直接收購一間厲害的新創公司，因為你們有的東西我都沒有。收購的目的很多種：人才解方、資源。資源可能是像我們 Yourator 平台的特殊求職者族群 —— 平均年齡非常輕，35 歲以下佔 95% 以上。這對很多大型公司很有價值，因為傳統平台能滿足某些職位，但當他們需要數位轉型、數位人才，就需要新形態的平台來補足需求。這時雙方的資源就能適配起來，形成獨特的價值。

很多人會覺得只要能和有品牌的公司合作就好，其實不對。譬如公司正開發零售業，這時候如果有半導體公司來找，你要接嗎？就要看資源適配性。如果公司能分一組人專門服務半導體，那可以接；但如果不行，就應專注在當前目標，零售業。要去衡量當前資源、機會與現況，找到平衡，這就是做 BD 很難的一個點。

Harvey: 我覺得其實就像前面講到的，一個好的 BD 要有很全方位的能力，你剛剛在描述的其實是策略能力，不能只是說單純看這一單，我有帶客戶進來、把這個客戶服務好就好，而是要站在整個組織的角度，看現在策略性上面是不是應該做這件事情。

另外我覺得，你剛剛提到的「資源適配性」這個點很好。或許他規模跟我完全不一樣，可能你們公司幾十個人，但你服務的是幾千幾萬個人的公司，你們資本額也完全不在同一個水平線上面，但還是有合作的空間，因為在某一個維度上面，你滿足了他們的短板。

 

以小搏大的 BD 槓桿術

Harvey: 我可以分享一下，我之前在麥肯錫的時候，發現很多大企業因為人多，導致決策流程很慢，所以一件很簡單的事情，在大公司裡面可能要花三個月，因為有五個人要蓋章，它的速度就是沒有辦法像新創這麼快。所以我自己覺得商業領域很好玩的是，你永遠都會有機會。

另外一個，我自己是很喜歡看數據的人，如果你比較過去十年跟現在的美國最大的五百間公司，你會發現 50% 以上的公司都不一樣了。所以那些在十年前看起來不可一世的大公司，很多十年之後就破產了，它其實更迭很快。那對於這些大企業，很多東西如果有機會用買的或用合作的，其實會比他們自己做還要好。

所以這個也是我覺得 BD 一個很重要的能力，你有機會以小搏大，在一個相對小的組織狀況下，在某個維度上跟別人合作。你就可以在相對小的支點上面，往上拿到更大的資源，然後就一直以小換大，換到更多的資源。我在美國看到一些很會這樣操作的人，真的可以無中生有，本來什麼都沒有，透過別人的品牌、透過別人的人才、透過創投的資金等等，就做出一局。

Disney: 當年在新創公司，有看過一些老闆就是這樣募資的，真的很厲害。

 

BD 思維與人才媒合

Harvey：Yourator 是一間人才媒合公司， 那你覺得你過去的 BD 還有產品的思維，和你現在做的人才媒合這件事情，你覺得這兩個領域之間的關係是什麼？還有你過去這些經驗，怎麼幫助你更好做你現在的工作？

Disney：其實我自己也是一路在學習這件事情。

我曾經參加過一個創業比賽，得了第二名。這件事情本身並沒有幫我帶來直接性的生意，可是變成大家都認識我，所以讓我去談生意的時候變得容易很多。我就發現到說，其實品牌這件事情，不管在個人身上還是企業身上，都蠻重要的。我們剛剛講到，當你公司還很小的時候，你想要跟大公司合作，那他為什麼要跟你合作？我覺得關鍵是你要想辦法讓對方覺得你這個人是對他有價值的，其實有時候你個人的力量，可能還會比很多公司還要來的大。所以你資源有限的時候，你可以把自己變成一個可交換的資源，或許對方就會願意跟你合作。

 

Yourator 的多元產品與整合銷售

Disney: 其實我們 Yourator 的產品面向非常多元，除了你今天想要找工作可以來 Yourator 的網站看職缺、投遞，其實我們也有提供企業的 HR 在用的這種履歷管理的系統，我們也有提供雇主品牌服務、獵頭服務。

所以當我的服務線很多的時候，不管今天你有什麼需求，我都有資源可以去達成。這種整合銷售的人，他也是在做 BD，把幾個穩定的產品線重新揉成不一樣的服務給客戶，就會產生一種新形態的服務了。

我每次都問我的保險業務說：「你可以不要再用這麼傳統的方式做業務了嗎？」因為數位化的程度真的會有些落差，你有這麼好的工具，例如 LINE 的後台，可以讓你把你的客戶群顧得很好，讓你所有東西都可以都自動化，有什麼新的資訊，一次跟你的所有客戶推播。

 

BD 思維的普世性

Disney: 其實我覺得 BD 這個思維是可以用在任何工作上的。你只要想把你的工作打造成系統化狀態，其實你多善用一點不同維度的技能、多去思考客戶要的到底是什麼，你會發現在這個科技進步超級快的時代，你可以贏過跟你做同樣工作的人。

Harvey: 完全認同。前幾天我 YouTube 上剛發一支影片在講現在 AI 到底進展有多快，很多以前覺得不可能傳遞這麼快的東西，現在都可以了。所以確實大家可以持續關注周邊有什麼新的工具，讓你可以把自己收到的工作做的更有效率。

那可不可以跟我們分享一下你在 Yourator 是怎麼應用這個系統性思維？可不可以給我們一些比較實際的例子？

 

Yourator 的實務作法：顧問式銷售與流程系統化

Disney: Yourator 不是我創立的，我是在近兩年才加入，擔任專業經理人的角色。我覺得有幾件事情，像剛剛提到的你跟客戶應該是長期性的關係，所以我在蠻多的內部訓練裡面很強調說，你必須要能夠去探索客戶的需求，而不是說我有什麼產品我介紹完，就看他要買不買，這個是比較傳統型的平台的銷售方式。

 

所以第一個改變是，我讓我們的所有業務都變成顧問式銷售。因為他們今天會來找我們，他一定有他要處理的痛點。你只要能夠服務好一個客戶，就一定可以慢慢擴張到兩個、三個，或者橫向跨到不同的產品線、不同的產業。

那第二個，在系統化上面，我把整個業務銷售流程畫成一張非常完整的圖。那我也發現到，其實過去我們會讓業務兼著做所謂的客服、客戶成功，同時也會讓行銷兼著做 to B 行銷這一段。可是這樣就會出現兩個斷鏈：第一個是，我們是一個 SaaS 型的服務，但在最一開始的獲取名單這件關鍵的事情，卻變成是一個兼職而非專職的人在做；第二個，我們如果是一個 SaaS 公司，那用戶留存率是非常重要的，用戶流失率很高的時候要示警。所以我把整個銷售閉環給建立起來，其實就是我們要有客戶成功、要持續做名單維繫，讓我們各個面向的服務的潛在客戶名單可以互用。

Harvey: 講得很棒。我們看很多新創公司早期的時候，創辦的人很強，就是靠他個人魅力或個人能力，一個人就可以做。但隨著一個組織慢慢長大，他要有辦法把這些他自己內部的知識在組織內系統化。像 Disney 會去訓練很多新來的人，如果沒有這一套系統化的訓練系統，組織會很難成長。所以我覺得，從 BD 那邊的系統性思維，一路到我們去帶組織，很關鍵的就是怎麼更有效率的去訓練自己身邊周圍的夥伴，讓他們變成跟你一樣厲害。之前有個職場前輩跟我說，你要有辦法把你身邊的人變得跟你一樣厲害，你才有辦法往下一個位置走這樣。這個系統性思維，我自己是覺得在整個人才訓練、人才培育的角度，是蠻重要的一個思維。

 

跨領域轉職的建議

Harvey: 那 Disney 你有很豐富的跨領域經驗，我們很多聽眾的問題是在轉換跑道的時候，常常被面試官挑戰說沒有做過這個行業、沒有相關經驗。Disney 你有沒有什麼實際的經驗或建議可以跟大家分享？

Disney: 我的第一個建議其實是，你不要太快換。很多人現在都覺得一年差不多，可是其實你一年都還在認識環境、大家也在認識你，你根本不能做什麼重要的事情。那你在一個組織裡面，如果沒有做過重要的事情就離開，那你的下一份職業，其實不會更有價值。即便你能力很好，在組織裡面，也不是說就會被看見、馬上被交付重要任務。你可能要走過一個季度或年度，然後更瞭解整個公司怎麼去運作，你才會學到一點點東西。

組織裡面最重要的任務：營收

Harvey: 你覺得在一個組織裡面，什麼是重要的任務？

Disney: 跟公司營收相關的，就是最重要的任務。

我最近在 LinkedIn 上寫了一篇文章，提到我正在幫一些客戶找產品經理。他們給的條件有兩個：第一，要有當責心；第二，要有商業思維。

我就跟他們說，其實在臺灣，大部分真正具備商業思維的產品經理都已經去創業了，不太可能還幫你打工，所以要找到符合條件的人非常困難。

 

這邊也想奉勸正在職場上的朋友，以產品經理為例，我很感謝當年一位學長 Gipi ( 商業思維學院院長 ) 給我的提醒。他在很早期就離開公司創業，第一份工作是自媒體創作者，也開設課程。我那時候訂閱了他的一對一輔導方案，他不斷跟我強調：「你在公司，一定要想辦法負責，並且與營收產生連接。」

當時我聽得一頭霧水。我是一個軟體產品經理，要怎麼和營收連接？他說，他不了解我公司內部的運作，但我必須有這個意識。從那一刻開始，我就很有意識的思考：我該如何在自己的工作中，為公司的營收做出貢獻？退一步想，即便不能直接創造營收，也至少要做到幫公司節省成本。

因為產品經理這個職能，很容易陷入一種狀況：只是在優化某塊系統的效率、升級技術或處理日常需求。這些雖然是工作的一部分，但若沒有創造新的價值，最終可能會被認為只是完成份內事。所以我認為，必須抓住一個關鍵：讓你的工作與公司最重視的目標產生關聯，而大多數情況下，那就是「營收」。當然，與營收產生關聯並不是要你去跑業務，而是要在你的角色範疇內，找到能直接或間接為公司創造價值的方式。

再舉個例子，以前在 ACCUPASS 我們早期在思考商業模式的時候，有想到廣告大概是一個蠻重要的東西，但是那個時候我們的產品本身沒有辦法支援廣告版位太多的狀況。所以我們在一次的改版裡面就變成讓站上的廣告版位成長了 100 倍，先不管賣不賣的掉，至少先讓版位出現，那一次就蠻關鍵，因為確立了我們接下來大概七八年的商業發展狀況，確實廣告在近年佔了營收非常大的份額。

如果當年產品沒有去做這樣的支援，它最後是沒有辦法達成的。所以我覺得，各位在你自己的工作裡面，要去思考到底你做的事情有沒有跟公司的營收產生重要的連接，我覺得這個就是所謂的重點任務。

Harvey: 我很喜歡這個定義，非常簡單，所以才有辦法被記得。

大家可能會覺得營收只跟業務部門或 BD 部門相關，完全不是，你就算是個產品經理或 software engineer，你都可以想說你這件事情，到底對營收有什麼貢獻？這個很直觀，因為作為你老闆的老闆，就是 CEO，或是你 CEO 的老闆，大家都在關注說我們做的所有事情到底會不會賺到錢？大部分人剛進職場的時候，可能不知道說要往這邊看。

像你剛剛講，你的學長帶你入門的時候講到那句話，讓我想到我之前在麥肯錫的時候，很多完美主義又極度有野心的人才就聚集在那邊。我印象很深刻，當時有個哈佛剛畢業的學生第一天來報到，合夥人禮貌性說：「大家有任何問題都可以問」，通常這樣講完大家都不太會有什麼問題，但他直接問說：「我想請問我怎麼樣可以在最短的時間之內變成合夥人？」那時候那個合夥人也講了一個讓我印象很深刻的話，他說：「有一天客戶會因為你，而把案子給麥肯錫的時候，你就會變成合夥人了」 我覺得這個跟剛剛你講的點有異曲同工之妙，要盡可能去靠近營收的位置。

 

跨領域轉職：三點不動、一點動

Harvey: 那針對跨領域這件事情，就是，Disney 有沒有什麼實戰經驗，可以跟大家分享，如果有人真的很想跨領域，他到底要怎麼做？

Disney: 在跨領域的時候，我蠻建議三點不動一點動，跟攀岩是一樣的。因為很多人在跨領域的時候，第一個他產業直接換，第二個他職位直接換，第三個他可能連商業模式都直接換。但這三點全部同時換的時候，你是會進入一個很難適應的狀態。

所以我建議各位，如果你想要換一個職位，譬如說你想要從銷售變成產品經理的話，最好是從同一個產業裡面想辦法找機會，而且最好是同一間公司看有沒有內轉的機會，因為你最熟悉這邊的環境跟文化，在這個情況之下去轉換你的存活率最高。這個是我覺得非常重要的一個點。

還有商業模式，其實 B2C、B2B 跟 B2B2C 這三個天差地遠完全不一樣。所以如果同樣是行銷，但是你直接要轉一個商業模式，又要轉產業，其實會非常非常辛苦。我講一個最簡單的，很多人覺得我在電商很會投廣告，所以我今天去到那種做網絡服務的平台，我應該也能夠去擔任他們的廣告投手。可是我要跟各位說，不是這樣的，因為其實只有在電商裡面會講什麼 ROAS、ROI，可是像譬如說平台型的公司，你投廣告要投出能賺錢，它不是你可以直接決定的，以我們為例，我們是跟企業端收錢，你先投放廣告進來，它最後能不能轉換，你要跟業務合作。可是電商的話只要電商的素材好，然後去設好渠道、選好 TA 然後找好時段，就能夠讓它轉換。所以它是完全兩件事情，你轉換到一個可能 B2B 的公司，你要有能力跟銷售去溝通去協調，去理解到底為什麼我們的客戶要買我們家的解方，再去投廣告。這會是一個蠻大的轉換。

所以我會說，雖然你有相關的經驗，但是轉換的那個維度，盡量不要太大，不然你很難做好。不過如果你很厲害，可以挑戰看看。

 

正確的職涯心態與組織信任

Harvey: 很多時候是大家現在這份工作做的不開心，所以就想想換。但你怎麼知道你換到下一個地方就會開心？

所以這個轉換的維度，三點不動一點動，我覺得很好。不要瞬間又跳到一個完全新的地方，不然大概適應過程又很痛苦這樣。

其實你是把這邊當成一個旅遊的地方，還是說你有想要長期跟這邊的夥伴打拼，是很明顯可以知道的。如果至少未來幾年你有想要在這邊跟這群人一起打拼，就會讓組織願意放一些重要的工作或重要的機會到你身上，你就可以跟著這個組織一起成長。那這組織不一定是大公司，也可以是新創公司或中型公司。

 

學生如何入門 BD：從 Sales 累積實戰

Harvey: 那如果對於剛出社會一、兩年的年輕人、新鮮人，他們要怎麼在日常生活中逐步培養商務開發技能？在學校有沒有什麼機會或資源推薦他們關注？

Disney: 其實我覺得我們剛剛討論的這個定義下面的 BD，他需要經年累月的工作經驗比較有機會做好。一個是他在職場裡面有獨門的專業能力，再來他是一個能夠去抽象化應用這些技能的人，以及他也知道怎麼跟人建立關係、怎麼跟不同產業之間造勢或是佈局。

所以其實蠻多年輕人一畢業的時候說想要做 BD，可是我問他：「為什麼？」，他會說：「因為 BD 不用扛業績、可以當公司的代表」，但我說：「BD 不是不用扛業績，只是比較晚回來看業績的狀況而已」。就像 Harvey 剛剛講的，可能三個月、六個月、一年，不像銷售是每個月都要看結果。

Harvey: 那如果說今天他就還在學校，但他真的以後想做 BD，有什麼事情他可以先準備嗎？

Disney: 我覺得你要先有一個很特殊的專業，一種是你可以在社交場合很快的建立人脈，另外一種你可能很會寫文字、會做內容行銷，第三種你很會做策略。我很怕學生直接往第三種去前進，建議先往前面兩個去走，因為這兩個你比較有機會去練習。

那我覺得 BD 最好的入門其實是銷售、業務，因為我們也都要去做這樣的工作、要有這樣的技能，才有資格去做 BD 這件事情。所以我蠻建議各位從 Sales 入門，而且現在這個產業太缺 Sales 了，今天你願意從裡面做，然後從裡面慢慢累積，未來一定會成為一個很不錯的角色。我認識的很多外商高階、專業經理人、國內很多總經理或副總，都是業務背景出身。

所以其實我覺得在初期，做業務是一種選項。那業務有分幾種：B2C、B2B，B2C 是做個人的，比較偏保險、房仲或一些理專，B2B 就是跟企業去做接洽、去賣東西。我覺得這兩個職涯都可以考慮一下，比較好去累積 BD 技能的入門。

Harvey： 這個超棒。你要在相對早的年紀就去練習跟人接觸、練習一線扛業績，你不會突然間就會這個事情。你就是需要經過那一段，後面才會比較輕鬆，也才能往更高的位置走。

 

Yourator 2025 職涯博覽會

( 活動已於 2025.1.11 結束 )

Harvey： Yourator 明年初要舉辦一場職涯博覽會對不對？要不然跟我們分享一下這是什麼樣的活動？

Disney：  Yourator 從大概五六年前開始，每一年都會舉辦幾場這種大型的數位職涯博覽會。近幾年我們每一場都是破萬人參加的，那下一次的時間是 2025 年 的 1 月 11 號禮拜六，地點在松山文創園區。這一次我們有蠻多不同的企業加入，包含一些想要做數位轉型的中大型企業，所以也歡迎數位人才來。

而且這場很特別的是有兩場論壇，一個是所謂的 AI 新人才論壇，另一個是職涯趨勢論壇。所以如果想要了解一下現在業界的狀況、行業的趨勢，你也可以來現場聽聽看論壇。我們每一年也都會有職涯互動區，如果你對職涯有些迷惘、想做職涯涯諮詢或履歷健檢，想找一些資深前輩聊一聊，都可以來參與。

這是完全免費的活動，歡迎大家可以報名。到時候到場的話可以早一點，因為我們有設計抽獎機制，先到場的人可以取得抽獎的資格。我覺得在過年之前，大家大概會思考一下自己的職涯，看看年終領得好不好、公司明年有沒有發展，我覺得這時候是一個很好來看看外面機會的一個時間點。你可以評估一下現在工作的狀況是不是滿意，如果不夠滿意，或許外面有更適合你的地方，你可以去參考看看。

我個人是永遠鼓勵我的員工每一年都要寫履歷，有空就出去面試沒關係。你會發現，這邊沒有你覺得的這麼不好，別人也沒有你想像的那麼好。

Harvey： 哇，超讚。這是對自己很有信心才會講的話。

 

Harvey： 非常感謝 Disney 今天花時間來跟我們聊聊。我覺得今天有很多很棒的亮點，也很鼓勵大家有興趣的話可以去看一下這個職涯博覽會的相關連結跟資源。那我們今天節目就到這邊。感謝大家，我們之後再見，大家拜拜！

Disney： 謝謝 Harvey，謝謝各位觀眾朋友。拜拜！