今天我們邀請到的來賓是前臺大創意創業中心的執行長，也是長期活躍於企業創新與新創生態圈的推手：曾正忠教授！

教授不只是帶領過臺大創創中心，也曾擔任臺灣飛利浦策略長、元大創投副總經理，在輔導新創團隊的部分經驗豐富。

今天我們不只要聊「創業」，也會一起探討：為什麼有九成的新創公司，會卡在類似的問題上？臺灣目前的創業環境跟資源現況為何？以及中大型企業該如何跟新創有效合作，共同創造新的可能？

開場介紹

Harvey: 哈囉大家好！歡迎來到 Dr. Harvey 的頻道。

今天我們邀請到的來賓，是前臺大創意創業中心的執行長，也是長期活躍於企業創新與新創生態圈的推手：曾正忠教授。

曾正忠: 謝謝邀請，很高興有機會在這裡分享。

 

學生不只選系，還能「自創一個系」

Harvey: 曾教授最近在臺大教課的幾年，有沒有遇到什麼特別有趣的事情，或是有什麼有趣的校園生活觀察？

曾正忠: 相較於我們以前念大學，我覺得現在一個很不錯的地方是，除了自己的科系之外，同學還可以去修學程。而且除了學程之外，現在還有更新的制度，例如院學士，你拿到的畢業證書可能不是某一個科系，而是某一個學院，像我現在在生農學院、創新設計學院都有開課。

另外還有「校學士」這樣的制度，學生可以自己設計一個系的名稱，但需要申請，審核會看這個系名跟你的所學內容是否相關、現在是否已有類似科系或學程，如果沒有，學生就可以發明一個新系名，最後用這個名稱畢業。

我覺得現在很多同學花很多時間探索自己的熱情，這是一個很好的現象。

Harvey: 這真的很有趣，等於是可以自己發明一個畢業的系名，現在的彈性真的大很多。

 

投入新創圈的契機

Harvey: 那我想請問教授，當初踏進新創圈的契機是什麼？

曾正忠: 最早可以追溯到高中時期，當時個人電腦正從 8 位元轉到 16 位元，而我在社團裡接觸到，就覺得這個新科技非常有趣。

後來在職涯中，我一直對新科技充滿熱情，做過創投，也在跨國公司負責新事業發展。久而久之，我對新創圈越來越熟悉，也開始思考並參與整個臺灣創新生態圈中的不同角色。不論是創創中心，還是創創學程的教學，我都希望能幫助新創團隊與學生理解，驅動生態圈發展的根本原因是什麼，而這些原因在不同利害關係人身上會有不同重點等等。

所以，我從一開始只是單純想了解新技術，到後來意識到，要產生更大的影響力，最好的做法是推動整個生態圈，這就是我對創新這件事一直保持熱情的原因。

Harvey: 我很認同，就是要從整個生態圈設計的角度去思考。

 

生態圈的概念與扮演的創業角色

Harvey: 教授長期活躍在新創生態圈，可以跟我們分享過去與現在主要扮演的角色，以及協助新創或創業家時通常著重在哪些方向嗎？

曾正忠: 剛剛提到「生態圈」，這點對學生或年輕的創業團隊來說，其實比較陌生。有時候你把事情做到一百分，卻發現沒有太大效果，那是因為可能你從自身角度來看是最佳解，但對整個生態圈來說卻未必。所以當初大概八年前我加入臺大時，就開始從比較大的規模來思考。因為我過去的訓練是比較偏策略長的訓練，所以會從整體出發。

臺灣的創新生態圈裡，我特別投入兩個角色：一是新創團隊，二是想找三至五年後的成長動能的中大型企業。

新創團隊最重要的任務，是在零到一的階段快速找到值得解決的痛點，並用創新的方法去解決。過程中要有實質驗證，透過訪談、問卷、數據等來確認，並且用最少的資源找到可行方向。這是一個反覆試錯的過程，所以執行速度要很快。

但創業教育不太一樣，它的重點在於訓練學生的創業邏輯與方法論，而不是單純告訴他們要走 A 還是 B，而是要理解為什麼選擇 A 或 B。這也是很多人誤解創業教育的地方，其實新創團隊和學生的需求不同。

另一方面，如果研究全球經濟體，可以發現主要的推動力其實來自中大型企業。因為他們有資源、技術、人才、通路與客戶。如果加入適當的引導，就能帶動生態圈良性循環。

像矽谷就是一個例子，他們的成功在於生態圈中每個利害關係人都清楚自己扮演的角色。

 

創業課不等於鼓勵創業

Harvey: 教授你在臺大開設創新創業實踐課程，我蠻好奇，通常是什麼樣的學生會來修課？這些學生修課之後，真的有去創業嗎？

曾正忠: 來修課的同學其實各個學院、各個科系都有。關於他們為什麼來修課，大家有時候會有誤解。至少從我的角度，我覺得創業教育不一定是要鼓勵同學創業，因為老實說大部分的同學並不適合創業。所以我開這堂課，目標主要是要教一套創新的方法論，讓同學學會這套方法後，不管是去創業，還是進入公司、非營利組織，甚至政府單位，去推動創新，都會有所幫助。我覺得這對整個臺灣產業或創新生態圈都很重要。

我每年都會調查，真正想創業的同學大概是一個班的四分之一。但這些年來，比例從四分之一到三分之一，去年甚至有一半的同學都想創業。不過我認為創業不應該是教育的目標。

我們可以觀察到矽谷那邊的人也是如此，他們可能先有想法，經過驗證，發現客戶的確有痛點，能解決、也能賺錢，就去創業。但創業過程可能遇到瓶頸，例如痛點不夠痛，就需要軸轉。軸轉到一定程度可能還是不成功，錢燒完了，就回去找工作。可能回到 Google 或 Facebook 工作，工作也還是做創新的事情，過程中又發現新的痛點，就又再找幾個共同創辦人出來創業。

所以我覺得其實不用預設立場。我的想法是，從在臺大培養學生開始，不管未來在哪種組織，或是自己創業，都是希望能培養出能改變世界的人才。

Harvey: 我非常認同教授這個觀念。

我們頻道的觀眾裡，很多人希望有國際級的職涯，也有不少人希望未來能自己開公司創業。所以我也常被問到，畢業後要不要直接去創業？畢竟新聞裡常報導學生創業成功的案例。我通常會建議，如果可以先增加一些社會經驗再創業，一般來說會比較好。因為關鍵還是要看你能解決什麼痛點。沒有社會經驗時，你能解決的痛點其實很有限，因為痛點必須是基於對客戶或用戶的深刻理解。

所以我覺得，如果有單位或機構把「學生是否創業、是否拿到創業融資」當成重要的 KPI ( 關鍵績效指標 )，這樣的角度其實有點太侷限。我覺得創業教育應該有更大的格局。我覺得剛剛教授說的很好，從學生的整個生涯來看，這種創新、把新想法落地的能力，不一定要透過自己開公司才能實現。

 

適合創業的人，有什麼特質？

Harvey: 教授你剛剛提到，大部分的學生其實不適合創業。那我想更深入的問，你覺得適合創業的學生會有哪些特質？

曾正忠: 如果要適合創業，第一點是對解決問題要非常有熱情。因為在做創新的過程中，大部分事情是不成功的，十件裡可能有九件失敗。但還是要保持熱情，願意持續嘗試。

第二個是執行力要強。因為一開始我們對客戶的想像大部分都是錯的，所以需要能快速反覆試錯。有些人遇到阻礙就會停下來，但執行力強的創辦人會收集數據，拿到客戶回饋後會馬上更新版本、推出新的最小可行性產品，再去做訪談、問卷。所以能否快速反覆試錯，是創辦人很重要的特質。

再來是溝通能力。早期的創業團隊多半是來自技術背景，這方面往往會比較弱。我自己以前也是學軟體的，因為我覺得人比較難懂、不喜歡面對人。很多技術背景的團隊，因為溝通能力不足，導致在客戶訪談或驗證痛點的時候效率不高。現在我們在創投，都會要求團隊除了技術人才外，還要有懂商務開發的人，他們比較能理解客戶狀況與痛點，設計出真正能解決問題的方案。而且現在有 Gen AI ( 生成式 AI )，情況又更好了。過去非技術的人，即使擅長溝通，也可能因為不會寫程式而難以創業。但現在透過 Gen AI，就能快速驗證想法。因此前面提到的那些特質，反而甚至比「會不會做產品」更重要。

Harvey: 我也有同感。

現在因為 AI 的出現，很多想法即使沒有技術創辦人，也能在早期階段就快速實現。雖然從想法到真正產品化有一大段路要走，但至少在 prototyping ( 原型設計 ) 的階段，成本比以前低非常多。

 

別急著休學或辭職，「驗證」想法才是重點

Harvey: 那如果有學生有一個自己覺得很好的點子，但身為學生沒有什麼資源、也沒有錢，他如果來找你，你會怎麼建議他去嘗試把想法落地？

曾正忠: 有創意也不見得能夠改變世界，所以一定要去驗證，到底有沒有解決一個重要的問題？我通常會建議，用自己的時間來驗證。學生不用休學，如果已經在工作的人也不一定要離職，就把它當副業項目來測試。早期驗證其實不需要太多資源，有些人以為一定要像 Bill Gates 或佐伯克一樣休學創業，其實不需要。

先做訪談、問卷，甚至做最小可行性產品。現在有 Gen AI，做 MVP ( 最小可行性產品 ) 其實非常快。用自己的時間，多跟客戶訪談、收集回饋，這樣來來回回幾次，等到找到客戶真正值得解決的痛點，再來考慮是否要全職投入。

Harvey: 早期驗證真的很重要，過早建議學生直接全力投入，通常不是最佳解。

我覺得對學生來說，很有幫助的是，不管是老師或商業上有經驗的前輩，能給他們客觀評價，協助判斷這件事值不值得做。

我常常會當第一個潑冷水的人，因為我一直相信，同一個時間點，真正適合創業的並不是所有人。以臺灣來說，適合做高複雜度創業的人，在每個時間點都是有限的資源。所以如果這些人把時間花在一個一開始就看出沒什麼機會的項目上，對整體而言就是很大的一個資源浪費。所以如果能幫助他們更早軸轉到有機會的方向，或更早知道前面就是一堵牆、不可能成功，趕快轉到新的機會，我覺得以整體的角度來講，其實是更好的資源應用。

曾正忠: 沒錯。

 

投資人的評估重點：你解決的痛點有多痛？

Harvey: 老師剛剛有提到新想法的落實，那假設度過了前面的驗證期，接下來就要找創投、擴張團隊。以你有創投經驗來說，這些投資人通常會怎麼評估這種最早期的新創團隊？可能就兩三個人、一個想法、一個原型，什麼都還沒有，你們會怎麼判斷要不要投資？

曾正忠: 在這個階段，我通常都會問一個最重要的問題：你們團隊到底解決了什麼樣的重要痛點？全世界可能就只有三家能解決，而你們是其中一家。這是最關鍵的，然後是要看證據的。

無論是當評審或挑選團隊，我都會看他們過去做了什麼、解決了什麼痛點，以及有什麼證據。剛剛 Harvey 有提到 Product-Market Fit ( 產品市場契合度 )，這其實在前段就能看到。如果你解決的是一個重要的痛點，客戶是會追著你跑的。

我以前在創投時，甚至要幫投資的團隊跑客戶。有些客戶會拜託你，需要什麼資源他都願意給，甚至會先開出有條件的 PO ( 採購單 ) ，說只要產品做出來就立刻購買。所以即使還沒有營收，其實還是有非常多可以參考的證據。我會去問團隊，你到底拜訪了哪些客戶、這些客戶到底有什麼痛點？你做什麼了驗證、客戶有多愛你的東西？

Harvey: 所以等於說客戶的真實購買意願跟迫切程度，就是你最專注的評估點。這也非常重要，因為一家企業能成長到多大，就取決於有多少人迫切需要這個產品。這產品是要你很努力去推，還是市場上主動有強大的拉力告訴你「我需要這個東西」。

這聽起來很直觀，但實際要做真的很不容易。因為要找到一個很少人做、卻有大量迫切的需求，而且現在又沒有既定解方的問題，其實並不容易。

 

創業成功的點子往往來自深刻洞察，而不是教室

Harvey: 剛剛老師提到，會去看一個人過去的成績，他做過什麼事、有什麼證據顯示他能做到。但如果是剛畢業的學生，其實他很難有突出的成績，除非他想解決的就是學生或教育相關的問題，那他可能在這些領域相對有經驗。

但大部分企業端的問題，在沒有企業或社會經驗的情況下，很難真正理解，所以常常看到的情況跟大家想像的不一樣。很多人會以為很多青年創業家、二十幾歲就很成功，但其實大部分新創成功的創辦人年齡，在美國大多是三十歲後半，那時候的創業成功機會是最高的。

不知道這跟老師多年來觀察到的案例，有沒有相符？

曾正忠: 是，蠻一致的。我以前做創投時，最喜歡投的是三十出頭的團隊。

像我們當時投過的一些團隊，他們原本都在大公司待過。那為什麼會出來創業？因為這些大公司需要找新的成長動能，會在內部提案，但資源有限，只有少數提案會被通過。那有些沒有通過的，就會有人選擇出來創業。

像我們在矽谷看過一個團隊，他們對產品該怎麼設計、成本結構、客戶是誰、怎麼銷售、怎麼改善，都完全清楚，所以不相信自己做不出來。這些團隊常常就是兩三個人就出來創業。這種團隊我最喜歡，因為他們很清楚客戶痛點，所以做驗證相對容易。整個產業結構、產品設計、供應商選擇，他們都了解，所以失敗率也相對較低。

Harvey: 對啊。我們常說，一個事業能不能成立，取決於你累積了多少洞察。

我想老師可能看過，矽谷有位很有名的天使投資人 Naval，他出版了一本《納瓦爾寶典》，裡面談到了財富與新創，有很多很棒的句子。有一句我特別有共鳴：「為什麼你很難坐在教室裡就想出偉大的創業點子？因為那些真正未被解決、值得解決的痛點，通常需要你深入沉浸在某個產業裡，才能獲得別人不容易取得的洞察。」這些洞察非常值錢。就算現在有生成式 AI、你可以問 ChatGPT 各種問題，但真正經過實戰淬鍊出來的深刻產業洞見，才是推動企業成功的關鍵。

他提到的這些企業與產業經驗，我覺得也呼應到我對學校創新創業教育的支持。不過我和老師的想法一致，不是鼓勵學生盲目創業。這是很本質的差別，但真正能清楚說明、劃清這個界線的課程或老師其實不多。

另外，我覺得有創業經驗的人，不論成功或失敗，對於事業如何營運的理解，都會比完全沒創業過的人強很多，這是很寶貴的經驗。還有一點是，你帶著很仔細去尋找問題的眼光，這很難用語言描述，但在創業過程中你會培養出一種嗅覺，能察覺「這裡有機會」。

 

臺灣與矽谷對於「還沒成功」的創業文化差異

Harvey: 那老師你覺得在臺灣和國外，特別是美國矽谷，創業環境最大的差異是什麼？

曾正忠: 討論到最根本的原因，我覺得在於環境對「失敗」的態度。我其實不太喜歡用失敗這個字，比較像是「還沒有成功」。

在矽谷，對於「還沒有成功」的容忍度很高。他們認為做創新，本來就應該會有失敗。如果沒有失敗，反而代表太保守。因為這樣，他們也敢挑戰更困難的題目。而這些困難的題目，往往才是真正能改變世界的。相對而言，在臺灣，創業者常被批評只做「小確幸」或小題目，但這也是不得不的，因為臺灣的環境對於創新過程中的失敗，容忍度比較低。

我自己比較喜歡的團隊，除了有成功經驗，最好也有失敗經驗。為什麼？因為成功時，創辦人往往會歸因於自己很厲害，所以成功。但失敗時，他會去反思、去找出到底為什麼會失敗。很多時候，反而是從失敗中學到更多東西。

失敗的過程中的不斷試錯，會帶來很多洞察。我們常用「冰山一角」來比喻，浮在海面上的是結果，但更多東西其實藏在下面。我們現在教創業，就是透過訪談、問卷，把這些洞察挖掘出來。通常失敗的情境下，洞察更多。

所以包含在協助新創或幫助中大型企業創新時，十個項目可能有九個會停掉，因為反覆試錯後，發現找不到商機。但在這個過程中，就會得到很多洞察，例如為什麼創新無法持續？為什麼沒有市場機會？那這些洞察就是這些團隊或企業的資產。

舉個例子，幾年前一間上市公司在元宇宙最紅的時候問我：「元宇宙能不能做商業應用？」依我的判斷，當時技術還不到位，應該還不行。其實元宇宙不是新概念，早在很多年前我做創投時就有，像 Second Life 團隊也募了很多錢，但因為一些技術問題，上面的交易沒能成功。當時我判斷技術上還是會有一些問題，但我還是找了一個臺大的新創團隊去做驗證，結果確實發現技術上還是卡關，最後就停掉了。

停掉項目，表面看起來好像失敗、沒有收穫，但其實剛好相反。過程中你會知道什麼能做、什麼不能做，那這些都該記錄下來、放進資料庫，甚至記錄的比成功的項目更仔細。因為有些技術問題，可能兩三年後就可以被解決。像 2022 年後 Gen AI 突飛猛進，讓原本做不到的創新突然變的可行，所以如果當時是因為缺少這樣的技術而無法成功，現在就可以馬上再次利用當時的創新想法。

所以失敗的案例往往反而帶來更多學習。大家在看履歷表，通常只看他完成了什麼，但我更喜歡問：「你當初沒有完成的事情是什麼？」這個部分如果往下談，往往會有更多有趣的東西。

Harvey: 我覺得這種看待失敗的觀點很重要。你怎麼看待失敗，會受到環境影響，也會直接決定什麼東西可以開始做。就像老師剛剛說的，如果對失敗零容忍，那一定不會去嘗試可能成為全壘打的項目，只會追求安打，那就沒有大贏的機會。

我覺得這就是一種假設性思考的延伸，你在做事的過程，其實就是不斷假設，然後再去驗證這些假設。老師剛剛的例子很重要，如果當時是因為某些科技還不到位，所以假設不成立，但你理解「只要科技到位，假設就能成立」，那麼將來技術成熟時，就可以重新檢視這個想法。這種思維其實很少人有，很多東西在當下環境中做不到，但一旦關鍵技術出現，就會變得可行。

所以要持續深耕在某個領域、對客戶有深入洞察，要去理解哪些東西只是因為技術尚未到位而無法實現。即使當下沒做出成果，記錄下來也很有價值。這也是為什麼，如果只看短時間，很難去評估一個人或一個團隊未來能做到什麼。但如果去觀察他們做決策的流程、接受資訊的邏輯、思考的方式，就能判斷這個團隊雖然不知道會做到多大，但一定能做出些成果。

有點像老師剛剛說的，判斷一個人是不是適合創業，可以看他反覆執行的速度。他不一定最聰明，但能聽完就去做，做完回來回饋，再繼續改進。這個我也很有感，因為很多學生找我聊的時候，我幾乎一聊完就知道他能不能完成。簡單說，就是看他能不能把想法細化成他可以馬上去做的事。很多時候這其實跟聰明沒有直接的關係，而是執行力，以及願不願意嘗試後再快速迭代，這種速度往往決定了成敗。

 

Dropbox 有創意又低成本的驗證方法案例

Harvey: 老師你一直很強調驗證，那我想問老師實戰裡面你看過最有效或是最有創意的驗證方式是什麼？

曾正忠: 我上課常舉的案例就是 Dropbox。Dropbox 大家應該很清楚，它就是雲端硬碟。現在雲端硬碟很多，大家覺得很平常，但在那個年代並不是這樣。像我那時候，公司有一臺電腦，我自己也有一臺筆記型電腦，家裡也有設備，加起來大概有五六個。

當時大家面臨的問題是，一份文件最新的版本到底在哪裡，真的非常混亂。現在大家可能感受不到這個痛點，但當時真的很嚴重，所以我一直在想，有沒有辦法解決這個問題。這就是典型「客戶會追著你跑」的狀況，只要有人能做出來，基本上就沒有問題。

可是當時大家不覺得有可能解決，所以 Dropbox 據說，但我沒有親自確認過，他們在真的寫軟體之前，是先用一支影片來驗證。那支影片我在課堂上也會放，就是示範如何讓檔案同步，讓所有設備都是最新版本。他們把這支影片放到網路上，結果引起了熱烈的回應，很多人都留言說「趕快做出來，我需要這個」。所以在那個年代，Dropbox 的驗證方式非常有創意，用極少的資源，很快就得到市場回饋，也知道客戶是誰。這就是為什麼我一直把它當作教案，我認為它是最完美的案例之一。

Harvey: 沒錯，低成本的驗證需求是否存在真的很重要。尤其現在有這麼多新工具，就有更多有創意的方式來驗證想法。這個時代創業和以前差很多，不管是速度感，還是募資時投資人對完成度的要求，都和過去完全不同，我覺得這是一個很大的差別。

 

為什麼企業寧願收購，也不願自己做？

Harvey: 老師你有個很棒的經驗，就是在臺灣飛利浦這種大型國際企業擔任過策略長，所以也能從大企業的角度來評估，什麼樣的創新或新創專案會引起興趣。

大家可能聽過一個詞叫 CSE，Corporate Startup Engagement ( 企業與新創合作 ) ，它談的是企業和新創之間的互動合作，例如透過活動、競賽、投資甚至併購新創，來推動企業的第二成長引擎。

那老師可不可以幫我們解釋一下，為什麼 CSE 會出現？為什麼企業不自己做創新就好，還要找新創團隊？

曾正忠: 其實二、三十年前，企業還沒有 CSE 的觀念，因為那時候外部環境變化很慢，不論是科技發展還是客戶行為。當時找未來成長動能，我們會透過「成長策略」的流程，簡單來說就是 outside in、inside out，先找到適合的外部機會，然後再收斂成幾個方向，進一步發展可能的產品線。接著再根據公司的資源，挑出最有成功機會的前幾個產品線，編列預算、制定新產品開發計劃。剩下的如果沒有資源，就全部砍掉不做。等到三年後，再做一次中期策略、再做一次同樣的流程。以前這樣做是可行的，因為外在變化慢，只要比競爭對手判斷的準，企業就能持續成長。

但現在外在環境變化太快了、科技進步迅速，如果你只挑幾個方向自己做，但結果沒有一個打中全壘打，可能很快就被競爭者取代。像 2007 年 iPhone 第一代推出時，當時遙遙領先的 Nokia，幾年內就被淘汰。

這也是為什麼這十幾、二十年來，大公司逐漸發現，只靠內部創新不夠，因為潛在的新營收來源太多。而且現在有了 GenAI，可能性又以指數成長。於是企業就會思考，除了內部創新之外，還要怎麼跟外部合作，讓外部團隊幫忙做驗證。尤其未來營收很大一部分與新科技有關，所以會去找有新技術的新創團隊合作。這就是企業端 CSE 的由來。

那從新創的角度來看，最重要的還是驗證技術能解決什麼痛點，但很多的資源其實是掌握在中大型企業手上。比方說做 AI 的公司會需要數據，可是新創又拿不到數據，自己收集成本又太高。所以最好的方式就是和有數據的中大型企業合作，這樣能快速驗證並調整。

因此 CSE 對中大型企業和新創團隊來說，都是非常好的合作模式。

Harvey: 剛剛提到內部創新的部分，我想再多補充一點。因為我們平常在做管理顧問相關的工作，所以經常會需要和企業的決策層討論未來的主要商業策略，甚至包括下一波的成長動能在哪裡。

如果把我自己拉回到學生時期，我覺得最大的收穫就是了解，很多事情看起來很簡單、好像就應該這麼做，但當你把這件事放進大企業裡時，整個流程還有你需要說服的利害關係人數量之龐大，會讓溝通成本變的非常高。而且內部有很多人其實沒有太強的動機去推動創新，他們會傾向維持現狀或選擇比較穩定的做法。這並沒有錯，因為每個人所在的位置不同，所以思考的角度也會有差異。

回到我們剛剛提到的一個重點，在創業的時候速度非常關鍵、產品迭代的速度很重要。但越大的企業，越難具備這種快速試錯的條件，也缺乏讓創新想法快速落地的機制。因為每次需要資源，就得開會；組織越大，需要開的會就越多，需要蓋章、批准的人也越多。在這種環境下，要產出真的有創意、突破性的想法，其實非常困難。

也因此，創新或創業的機會一直存在。對大型企業來說，很多時候直接收購一家公司，比起自己內部慢慢做來的更有效率，也更划算。

 

新創怎麼讓自己被大公司「看到」？

Harvey: 想請問老師，什麼樣的想法比較容易受到大企業青睞？什麼樣的想法從一開始就比較有被併購的可能性？

曾正忠: 這的確是一個很關鍵的問題，為什麼現在在臺灣，新創公司比較難被併購，但在矽谷就經常聽到企業被收購的消息？

原因之一是，許多中大型企業本身就有明確的策略流程。通常每三到五年，就會制定一次中期成長策略。這些成長策略的大方向，其實並不是什麼機密。例如，我們打算進入健康照護市場，或是針對消費者健康、零售業務等方向做發展，這些資訊都不是不能對外公開的。所以從新創的角度來看，如果他們希望自己做的題目有機會被中大型公司併購，就應該去了解那些潛在買家的三至五年成長方向，並朝那個方向發展。

就像 Harvey 剛剛提到的，中大型企業不可能什麼都自己做。以前我在處理大眾市場併購的時候，會去評估你如果要自己做，要找人、做產品、做市場驗證、找客戶，到底需要花多少時間？那如果改用併購方式，估值又會是多少？我們會做這樣的比較。大多數情況下，如果是針對創新項目，直接併購公司往往比較划算。因為創新的特性，十個點子有九個會失敗，會需要不斷經歷試錯的過程，而且需要很長的時間。

但如果你已經完成驗證，而且這些驗證有具體的證據佐證，那併購的價值就出現了。併購之後，因為中大型企業本來就擁有完整的通路與資源，只要將新產品導入現有通路，馬上就能發揮成千上萬倍的協同效應。一般來說，我過去在做併購時，如果是成熟項目，我們會有很細的估值模型；但如果是創新項目，只要新創團隊的估值是建立在紮實數據之上，併購幾乎都是更划算的選擇。

比較可惜的是，目前臺灣的新創團隊在這方面相對薄弱。他們普遍比較少去深入理解中大型企業未來的成長方向到底在哪裡。

Harvey: 我們回來看，什麼時候會發生併購？第一種是剛好符合企業的成長引擎，要進入某個領域，而「買」比「自己做」更快。第二種是為了卡住競爭對手，如果競爭對手拿到這個資產會大幅加值，企業就會出手。這也是商業策略最好玩的地方之一，很多決策不只是為了「自己好」，而是為了不讓對手取得戰略高地。你會看到不少大企業買完公司後，就擺在一旁，也沒有再投入資源，這種情況我們也常見。

曾正忠: 是，完全正確。買來把它關掉。

Harvey: 對，或是因為它已經對核心業務造成威脅。但核心都是，你的業務必須對對方的核心業務或未來前進方向，造成實質影響。不是他買你走的更快，或是你會讓他的競爭對手快速成長，無論如何，你必須和他的業務高度相關。所以前提是，你要非常了解這些公司的競爭格局、缺什麼技術點、各自所處的競爭層級。這非常仰賴深入的產業知識，不然如果是顯而易見的，他們早就自己做了。所以一定是某些隱微處，讓你有機會劃出利基市場，從那裡開始成長。講起來容易，做起來很難，成功率也低。要做出較大的出場，更是幾千件裡才有一次。

我們也想透過這個頻道傳達，我們希望更多人投入創業與創新，但是我們也想讓大家看到這件事完整的樣子。為什麼失敗率高、為什麼事情會這樣發生？理解這些，相信對大家會更有幫助。

 

找錯部門提案，難怪被拒絕

Harvey: 那最後一題，老師可不可以分享，如果新創想要跟大公司合作，第一，怎麼找到企業的真正痛點？第二，要怎麼接觸企業、找什麼樣的企業窗口才會被認真看待？畢竟如果直接寄信，大多都會被忽略。如果今天有個學生做的題目和某企業很相關，你會建議他們怎麼主動接觸？

曾正忠: 我覺得最重要的是要「找對部門、找對人」。很多臺灣新創比較沒經驗，會去找業務或產品部門，但他們的 KPI 通常是「今年的營收」；而新創就算做的是足夠創新的題目，往往也是「三年後的營收」。所以其實要找的是像我以前在跨國公司待的部門，我們叫「策略及新事業發展」，目標就是三年後的成長。我們的各個事業單位裡面也有「新產品開發」，但多半是針對今年或明年營收，所以如果你去找他，他會說你做的 AI 很重要，但和他今年的 KPI 沒有相關。理想上能直接找到執行長最好，但中大型公司的執行長不容易接觸到。那至少要找對部門，例如負責三年後營收的策略部門；或是如果你是做比較先進的科技，那就找研發長、研發單位，因為他們與新技術相關。

再來是「要去哪裡找到他們」。很多人問我怎麼找共同創辦人、怎麼找員工，我給的通用建議是：想想看這些人會出現在哪些場合，然後去那裡堵他們。我最常被堵的情況是在我當講者的場合，有些企業就會去現場問我問題，其實就是在考我，那如果考過，就會找我幫他們的高階主管上課、做成長策略；做完之後我會幫他們媒合外部夥伴，包含新創和非新創 ，一起驗證哪些商機是真的、哪些是假的。

如果是為了未來的成長動能，現在有很多論壇，例如 Gen AI 的論壇，那會出現在那裡的，就是我剛說的那些人。所以如果你是新創，想和大公司做驗證，進一步發展成業務合作、股權合作甚至併購，這些論壇是負責未來成長的人最可能出現的地方。通常與談者或講師都是比較高階的，你可以利用這種場合交換名片、建立聯繫，看看是否有機會拜訪。這個方法相當有用。

Harvey: 真的是見面三分情，有時候寄郵件寄半天，不如現場聊上兩句。

曾正忠: 以我為例，如果是不認識的人，通常真的會因為太忙所以都不會回覆。不是不願意，而是時間有限。

Harvey: 確實。有見面、有聊到、有印象，會是更好的起點。

Harvey: 今天非常感謝曾正忠教授的分享。我相信，不管是正在創業的新創團隊，或是在規劃成長策略的企業主管，都能從今天的對話中獲得啟發。

如果你覺得有收穫，歡迎訂閱我們的頻道，並把這集分享給身邊正在思考創新、成長策略、創業相關的朋友。再次感謝曾教授精彩的分享。

曾正忠: 謝謝大家。

Harvey: 大家拜拜！

曾正忠: 拜拜！