這集邀請有超豐富創業經驗的前輩 Tina，來和我們分享她的故事。

如果你正在創業或打造自己的產品，想知道從 0 到 1 的關鍵並提高命中率，一定不能錯過這集！

 

▌ 關於 Tina Cheng

Tina Cheng 擁有豐富的創業經驗，畢業於 UCLA ( 加州大學洛杉磯分校 )土木工程的她，同時擁有 CFA 特許金融分析師資格。

她在 22 歲畢業後就果斷選擇創業，經營國際夜店品牌 The Muse，之後陸續涉足精品 SPA、月子中心與電商事業，並成立訂製珠寶品牌 Capsul。

Tina’s LinkedIn｜https://www.linkedin.com/in/tinawcheng/

Tina’s Instagram｜https://www.instagram.com/thetinacheng

 

以下是我們的對談內容: 

開場介紹

Harvey: 哈囉大家好，歡迎大家來到 Dr. Harvey 的頻道。今天我們非常榮幸邀請到一位創業六次的全能型女企業家，她的背景非常有趣。她在 UCLA 念的是土木工程，後來取得了 CFA，也就是特許金融分析師的證照；然後在 22 歲那年，就創辦了一個國際夜店品牌 Muse；之後又經營精品 SPA、月子中心，甚至跨足電商領域，最終她的公司以 6,500 萬美金賣給美國的上市公司，職涯非常精彩。

所以今天我們除了要聊聊她的創業故事外，我相信聽眾一定也很好奇，一個人要怎麼能夠同時瞭解這麼多不同的領域，又能兼顧家庭？她到底是怎麼做到的？讓我們歡迎今天的來賓：Tina Cheng！

Tina: 謝謝 Harvey！哈囉大家。這應該是我第一次錄中文的 podcast，請大家多多包涵，我的中文程度大概只有小學五年級。

Harvey: Tina 太謙虛了，我們真的很榮幸邀請到妳。

Tina，過年假期妳有做什麼特別的事嗎？

Tina: 我在新竹有一個大家族，但我從小就出國了，所以現在搬回臺灣後特別珍惜能和家人相處的機會。過年都會待在新竹，不只是和爸爸媽媽，還有表兄弟姐妹們一起同樂。我覺得這就是臺灣特有的年節氣氛，真的很享受。

Harvey: 對，臺灣的過年氣氛真的比美國好很多。

Tina: 是啊，在美國就很可憐，大家還要繼續上班。

Harvey: 沒錯。

 

創業的起點：從 UCLA 到夜店品牌

Harvey: Tina，妳從 22 歲剛畢業就開始創業了，那時候非常年輕。妳怎麼會選擇走這條路，而不是去找一家大公司工作？畢竟 UCLA 是名校，妳要找到好工作應該不是難事。是什麼促使妳決定創業的？

Tina: 是的，其實我在 UCLA 的時候也蠻活躍的，我是中國同學會 ( CSA，Chinese Student Association ) 的會長。你們可能很難想像，那時候臺灣的移民非常多，所以我們是 UCLA 最大的學生團體。那為什麼叫中國同學會，不叫臺灣同學會？因為那時候來的幾乎全都是臺灣人、沒有大陸學生，所以就直接用這個名稱了。大家可能會覺得名稱很奇怪，但就像華航也叫 China Airline 一樣。

身為會長，其中一個責任就是要常常舉辦大型派對。我們 UCLA 通常會跟其他大學，像 USC ( 南加州大學 ) 等學校的 CSA 一起辦舞會。那時候大家都習慣在飯店舉辦，而我是第一個提議改在夜店舉辦的，結果造成了轟動。從那以後，所有的舞會幾乎都改在夜店舉辦了。

也因為這樣，我開始比較了解臺灣所謂的夜店文化，經常去跟夜店老闆談合作。當時我就在想，我們只是租一個晚上就可以賺那麼多錢，那他們肯定賺更多。所以那時候就開始常常跟朋友去夜店，大家在玩，我卻在那邊算翻桌率和客單價，覺得這生意也太賺了，應該可以做！

很多人會覺得很奇怪，怎麼會選這種題目當創業起點，尤其還是一個女生。當初其實也花了不少功夫說服我的父母，為什麼我要開一間夜店。

Harvey: 妳有特地去說服他們喔？我還以為妳是天高皇帝遠，直接就做了。

Tina: 主要是因為要借錢。

Harvey: 難怪，完全合理。

 

與 MUSE 的結緣與八年經營經驗

Harvey: 你那時候有共同創辦人嗎？

Tina: 有。我那時候本來其實是想自己開一家夜店，還去找了很多場地。但當時在洛杉磯有一家夜店叫 MUSE，已經營運兩年了。透過朋友介紹，我原本只是想去請教他們一些經營經驗，結果聊著聊著，談到理念，他們反而邀請我：「要不然妳加入我們，當我們的合夥人好了。」

他們那時其實已經營運兩年，開始打平、剛開始要有些微利潤。當時有四位合夥人，但都沒有很積極經營，因為他們都有自己的事業。所以他們想找一個年輕人來當 managing partner ( 管理合夥人 )，我那時年紀還小，他們都比我大十歲以上。

我評估之後覺得，對我來說這樣反而比較低風險，因為這是一個已經存在的事業，我的任務就是把它經營得更好。而且這樣投資的資金也會少很多，風險感覺也比較低。

Harvey: 差很多耶。

那他們一定有看到妳某些特別的地方，才會在那時候邀請妳加入。妳覺得是什麼原因呢？

Tina: 其實當初那位大股東原本是想退出，並把股份賣給我。但後來我跟他說了我對經營的想法，而且我以前在 UCLA 辦過很多大型派對和舞會，他也覺得這經驗還蠻有趣的。所以結果他最後又決定不退股了，說既然我要加入，他也留下來，然後把一半的股份賣給我，兩個人一起經營。

他是一個非常好的股東，我也從他身上學到很多。後來他到上海開了 MUSE，上海的 MUSE 是他負責經營的。任何去過上海的朋友，我相信應該對 MUSE 這個品牌不陌生，它幾乎已經是中國第一大的夜店品牌了。

Harvey: 那你這一段做了多久？

Tina: 我其實經營了八年，從 22 歲做到 30 歲。後來生小孩之後，就覺得不想再每天半夜三點還在收錢了，所以決定把它賣掉。

Harvey: 那妳過得很精彩耶！在經營夜店的時候，有沒有什麼覺得最有趣的事情，可以分享一下？

Tina: 經營夜店真的太多有趣的事了。

大家都覺得當夜店老闆很光鮮亮麗，每天坐在那邊享受包廂服務，但其實來找我的人都知道，我每天都在收拾殘局。像是舞池有沒有碎玻璃、馬桶有沒有堵住，一天到晚都在處理突發狀況。而且我們是現金流很高的生意，所以員工有時候也會偷錢。

有時還會在監視器裡看到一些不該看的畫面，像是我有一次從監視器看到我們的調酒師叫一個女生掀衣服給他看，然後就給她免費的酒。我們其實覺得蠻好笑的，每個調酒師每天有三杯免費酒的配額，他真的把這個配額發揮到最大值了。

 

MUSE 的行銷與差異化經營策略

Harvey: 你那時候在行銷上有用什麼方式去推廣品牌嗎？畢竟在你開的那一區應該不是只有你那家店，你是怎麼讓品牌更打出去的？

Tina: 其實事業能不能成功，有很多因素。我覺得我們最大的成功因素是地點。要做這種零售型的生意，地點是一個非常大的因素。我們在 Old Town Pasadena ( 帕薩迪納老城 )，那是一個非常嚴格的城市，它不輕易發放烈酒牌照和娛樂牌照。這兩個牌照你要再申請幾乎不可能，所以我們算是很幸運。也因為這樣，幾乎沒有其他競爭者。

在經營上，我們比競爭者更好的一點，就是我們會舉辦很多主題夜。例如禮拜三是Ladies Night ( 女生之夜 )；禮拜四是 Salsa Night ( 拉丁之夜 )，播放拉丁舞曲；禮拜五、禮拜六就是大家最愛的夜晚，對所有人開放；禮拜天則是 Chocolate Sunday Night，主要是針對非裔族群。

比較有趣的是，我們 MUSE 的五個合夥人全部是亞裔，但我們從來沒有做過 Asian Night ( 亞洲之夜 )，反而是對面的 Q’s 每個星期四都有 Asian Night。我們的考量是，因為我覺得墨西哥人和拉丁族群其實更愛喝酒，在夜店的消費也比較高。

 

家庭背景、職涯選擇與攻讀 MBA 的契機

Harvey: 我記得 Tina，你之前有提到你家裡也是做生意的。那你當初為什麼沒有回去接家裡的事業，而是決定投入這一行？

Tina: 是的，我家是做建商的，也就是為什麼我當初會去讀土木工程系。剛畢業的時候我也有嘗試過回家裡上班，但三個月後就決定放棄，因為覺得那不是我想要做的工作。後來我就跟我爸說我要去讀 MBA ( Master of Business Administration，企業管理碩士 )，然後就逃回美國了。

Harvey: 後來你有念 MBA 嗎？看起來好像也不需要了。

Tina: 有啊，後來去 USC ( 南加州大學 ) 念 MBA。

Harvey: 你邊經營夜店邊唸喔？

Tina: 對。其實我算蠻早就去讀 MBA，那時候進去是 24 歲。我讀的是 Full-Time MBA ( 全職 MBA )，所以同學都是全職讀書，只有我是一邊讀 MBA、一邊經營夜店。

Harvey: 但沒有衝突啊，你可以白天讀書、晚上上班。

Tina: 沒錯。而且我當初選 USC 就是因為離家近，所以可以繼續經營夜店。當初其實我也有進 Columbia ( 哥倫比亞大學 )，但後來還是選了 USC。那時候大家都認識我，就是個夜店老闆。

Harvey: 我記得之前念 MBA，大家都有一個擔憂就是會兩年沒有收入。但你這樣剛好用夜場的生意來解決這個問題，算是一個完美的方案。我們應該去跟 MBA 補習班推廣一下這個模式。

 

夜店事業與金融工作的結合

Tina: 後來我 MBA 讀完之後，第一份工作是在 Bear Stearns 做投資銀行，其實這份工作也能和夜店結合。

Harvey: 等於不用休息、不用睡覺。

我之前在 McKinsey 在紐約時，有一些在華爾街的朋友，他們也都很晚下班然後在夜店待到很晚。

Tina: 很多華爾街銀行家都很愛投資夜店或酒吧。

 

新竹月子中心的起步

Harvey: 你剛剛提到，夜店這一段做到 30 歲，然後生小孩，所以就要做一個決策，看是不是要進入下一個階段？

Tina: 是。說真的，當時也覺得做膩了，我們幾個合夥人就決定把夜店賣掉。

後來我生了小孩，在美國坐月子的時候，就萌生了另一個創業想法。其實我的創業過程，和我自己的人生階段是息息相關的。我認為創業最好的開始，通常就是以自己的需求為起點。你可能發現自己有這個需求，而市場上的方案無法滿足，或者你發現有另一個市場也有同樣的需求，就可以成為一個起點。我自己的創業，大部分都是從這裡開始的。

Harvey: 月子中心那時候你看到什麼未被滿足的需求？

Tina: 當時我是在美國坐月子，就覺得對這個生意很有興趣，想說是不是也可以自己開一家。剛好我們在新竹有一棟大樓，是我爸爸以前蓋的，後來收回來，之前經營的是商業旅館。我爸就問我要不要幫忙做旅館，我回去看了一眼，馬上說不要做旅館了，改開月子中心。

他也覺得這個想法很有趣。那時候新竹沒有很多月子中心，竹北有三家比較大的，但新竹市區沒有。我認為市區需要一家月子中心，後來我爸考慮之後，也覺得這個想法很好，所以我們就開始進行。

Harvey: 所以那時候等於是你自己先體驗過，發現這是一個有潛力的生意？

Tina: 對。因為我沒有在夜店或月子中心上過班，對產業本身不瞭解，唯一能切入的方式就是用消費者的角度去體驗、去觀察。後來在教創業課程時，我也發現這樣反而是對的，凡事要以客戶為導向。

 

評估商業想法與創業機會的核心思維

Harvey: 那從夜店到月子中心，你在看不同生意的時候，會問哪些關鍵問題？如何評估這個生意想法或商業點子到底值不值得投入？

Tina: 我覺得第一個問題是市場夠不夠大。因為你可能自己有這個需求，但有相同需求的人有多少？這是大家應該要先思考的，這會決定你的生意能做到多大。如果需求的人不多，也不是不能做，只是它比較像是一個生活型事業，解決你和你身邊的人的需求。但如果你能解決的市場越大，你的生意就越有擴展性。

第二個問題是核心價值與優勢。要思考有哪些是我能做到比別人更好的，而且這個優勢有多大？如果這個優勢很容易被其他人複製，那它就不是一個有競爭力的優勢。

所以我覺得在做生意之前，要先思考幾個問題：第一個是「為什麼是我？」這個生意為什麼一定要由我來做？我和別人比起來的優勢是什麼？第二個是「為什麼是現在？」也就是說，現在這個時機做這個生意是否會成功？我認為這些因素都非常重要。

 

創業門檻與競爭優勢

Harvey: 我幫我們聽眾深挖一個問題：我們的觀眾大部分是年輕的專業人士，或是還在求學的學生，他們的年紀還很輕。很多時候我問他們：「你覺得自己有什麼會做得比別人更好？」其實他們很難有信心的回答。因為很多生意先天上其實沒有很高的進入門檻，不像新藥或國防科技，要花好多年研發。很多生意，例如一些零售或消費者相關的，技術上來說，別人也能輕易開起來。那如果有人對這種生意有興趣，要回答「我能做得比別人好的地方是什麼」，你覺得他們可能的答案或想法會來自哪個角度？

Tina: 我覺得如果真的沒有什麼優勢，那其實就是陷入為什麼大部分創業者會失敗的原因。像在臺灣，甚至在美國，很多年輕人很愛開咖啡廳、波霸店，這些就像你說的，沒有什麼進入門檻，所以失敗的機率其實蠻高的，因為你能做到的別人也能做到。如果你沒有辦法回答「別人做不到而你能做到什麼」，我會勸你還是不要創業。

現在回想起來，我覺得自己算幸運。就像我剛剛說的，夜店的進入門檻其實非常高。因為你必須同時拿到烈酒牌和娛樂執照，才能經營夜店。娛樂執照比較少人熟悉，它是讓你可以有現場音樂和舞池。如果只有烈酒牌卻沒有娛樂執照，就算顧客在座位上跳舞都會被制止。所以能拿到這兩張執照，本身就是一個很大的進入門檻。我們當時的確有做行銷，但最大的優勢是「其他人進不來」，這就是很好的進入門檻。

而月子中心本身就是一個需要大量資金的生意，因為你必須要有一棟大樓，無論是買還是租，成本都很高。再加上需要很多有醫療背景的員工，這也不是每個人都能開得起來。

我也做過一個進入門檻不高的生意，就是在紐約開過一家 SPA，結果那是我唯一失敗的創業。原因就是我們想不出自己能比別人好多少。或許我們有一些新課程、不同的想法，但嚴格來說，和競爭對手相比，我們頂多比他們好 10% 或 15%，沒辦法做到比別人好 10 倍。這樣的優勢其實不大，也證明這是一個非常競爭、難經營的產業。

Harvey: 我覺得這個分享很棒。等於說你在評估一個生意時，要很誠實的問自己：這個東西的進入門檻有多高？別人要進來有多難？還有，你能不能真的做得比別人好很多？如果連自己都答不出這些問題，那或許就不應該開始這個生意。

所以很多年輕創業家來找你諮詢，最後的結論都是放棄比較好嗎？

Tina: 不是。我不會叫他們不要做，而是會跟他們說：「你還沒有準備好」。現在沒有找到優勢，不代表以後不會找到。只是你現在還沒有思考完整，還不清楚你要解決的痛點有多大、需求有多強烈，以及你提出的解決方案還不夠好。

 

Product-Market Fit 的定義與重要性

Harvey: 我們之前跟一些創業家在聊時，常常遇到比較技術型的創辦人。他們會覺得自己的技術非常棒，花了好幾年博士期間就在準備這些技術。但最常見的問題是，他們認為只要把這個技術做成公司就能成功，卻沒有真的去解決市場上的痛點。

有些創業家會花很多時間在某個想法上，可能已經投入好幾年了，這時候沉沒成本很高。如果要叫他們放棄，當然沒有那麼容易，畢竟是幾年的奮鬥。那 Tina，有沒有哪一個點會讓你真的跟他說：「不要再做下去了」？

Tina: 我覺得這就是「你有沒有 Product-Market Fit ( 產品市場契合度 )」。Product-Market Fit 是一個事業成功或失敗的轉捩點。我們每個人都在努力想達到 Product-Market Fit。

決定要不要繼續做下去，很大原因在於你對自己正在做的事情的理解。你是單純很想把一個產品做出來，還是你真的很想解決一個問題？很多人只是專注在做一個產品，但這個產品到底解決了什麼問題，他們自己也說不清楚。

我覺得重點在於：你是熱衷於創造產品，還是熱衷於解決問題？如果只是一直花心思做出一個產品，最後發現沒有人需要，或者需要的人不多，那你只是做了一個很昂貴的專案或興趣，不算事業。事業的定義就是必須能賺錢，如果沒有人需要，自然也不會有市場。

所以你要問自己：你做的事情，是真的在解決市場需求，還是只是個人的興趣？如果是後者，你永遠不會達到 Product-Market Fit。

Harvey: 那 Tina，你怎麼定義 Product-Market Fit？很多人都有不同說法，如果用最簡單的白話文來說，你會怎麼解釋？

Tina: 很簡單，就是你創造了一個市場需要的產品，而且經過反饋，市場願意掏錢買單。很多新創一開始都是免費產品，這沒什麼，因為你需要先驗證有沒有市場需求。但驗證需求之後，還要驗證單位經濟 ( Unit Economics )，也就是你賣一個產品出去會不會賺錢。這兩個條件都達成，才算是 Product-Market Fit。

如果你一直只提供免費的東西，雖然註冊、下載數字很多，但一旦要收費，大家就跑掉，那就不是 Product-Market Fit。無論你有幾百萬個下載，只要沒有辦法成功變現，那就不算。很多人會說「你的產品很棒」，但真正的檢驗是「那你願不願意付錢？」如果對方說「現在沒有錢」，那就表示這不是剛需。真正的需求要能用錢來證明，才算是真的需要。

這也是為什麼光靠顧客訪談是不夠的。因為人們常常會出於禮貌說「這很有趣」，但這不代表他們會付錢。創業者必須觀察他們的行動，而不是只聽他們的口頭回應。

Harvey: 我覺得這段很重要。很多正在創業或想創業的人，都需要特別注意這一點。

 

Why Now ( 為什麼是現在 )

Harvey: 我們換一個主題。剛剛 Tina 提到，生小孩後從夜店轉到開月子中心。等於你經營月子中心的時候，同時也在照顧小孩，對嗎？

Tina: 對啊，其實還蠻方便的。

Harvey: 在月子中心，有人幫忙一起帶小孩喔？

Tina: 是啊，那時候我小孩大概零到兩歲，所以還剛好符合需求。我的創業通常都和自己的人生階段有關，都是可以去回答「Why now ( 為什麼是現在 )」。影響事業成敗的因素有很多，有時候就是時機。

Harvey: 一般我們問「Why now」的時候，大家都會從市場變化來回答。但你的「Why now」反而是從自己生命階段出發，這很有趣。

Tina: 對，這就是 Founder-Market Fit ( 創辦人市場契合度 )。不只是要有 Product-Market Fit，還要有 Founder-Market Fit：為什麼是你？為什麼在這個時間點由你來做這件事？我自己就是一個最好的例子，我的契合點在於我本身就是目標市場

Harvey: 而且你很自然就會認識和你同類型的人，他們也可能是你的受眾。

Tina: 沒錯。

像後來其實月子中心這個事業，我爸爸也想主導，但他非常難以理解一個產婦真正需要的是什麼，所以溝通就變得非常困難。

後來我又創立了一個首飾品牌，叫做 Capsul。原因是因為搬回美國後，我在一家首飾公司擔任營運長，但我的老闆是一位年輕男性，而我們主要銷售的對象是女性首飾，跟他溝通起來非常困難。比如說討論某個樣式為什麼比另一個好，他有時候甚至會在會議中問：「我不懂女性為什麼會想要戴首飾？」我心裡就想，如果連這個問題都不清楚，那他為什麼要經營一個首飾品牌？

其實他會進入這個產業，也是陰錯陽差。因為他一開始做的是訂閱盒 ( subscription box )，結果賣得最好的商品是首飾，所以他就決定轉做首飾。但他完全沒有 Founder-Market Fit，因為他根本不了解什麼樣的人喜歡首飾。

後來我更深入研究，發現整個首飾產業中有 90% 的創業者或經營者是男性，這讓我非常驚訝。即使你走進銀樓，也會發現老闆或製造者、經理、高階主管幾乎清一色是男性，女性大多只是設計師或銷售人員，難怪他們不了解女性真正的需求。於是我毅然決然創造了自己的品牌。

 

創業與上班的交錯

Harvey: 那你剛剛講的幾段創業，都是一段結束才換下一段嗎？還是會有重疊？

Tina: 如果是事業的話，我通常一次只會做一個，但可能同時會有其他事情，比如說顧問案或上班。我很多生意都是一邊上班一邊進行的。創業和上班之間的取捨，我常常是跳來跳去的。很多時候，創業結束後我就去上班，因為創業真的太辛苦了，需要緩一緩、休息一下。

創業累到後來會覺得上班其實很幸福。因為上班只要把交代的事情做完就好，可以準時下班。我反而常常把上班當成休息。

Harvey: 我覺得我們可以把這句當成標語：「上班是在休息。」

Tina: 對我來說的確是這樣。我很喜歡一句玩笑話：「很多人說我不想工作朝九晚五，所以要創業。結果創業之後，變成全年無休。」

Harvey: 這是真的。如果有人是為了想工時少一點才創業，那絕對不是好主意。我看到所有成功的創業者，真的都是全力投入。因為創業時腦袋根本停不下來，沒有假日，一直都在解決問題。

Tina: 所以你必須真的喜歡自己正在解決的問題。如果只是為了賺錢，那動力一定不夠。因為創業初期其實很難賺錢，如果只為了錢，很容易就會放棄。

Harvey: 你必須享受持續解決問題的狀態，才有辦法走下去。

 

Quit 與 Give Up 的差別

Harvey: 那 Tina，你覺得自己一直都很清楚要成為什麼樣的人嗎？還是說比較像走一步算一步？

Tina: 我覺得我是興趣導向的人，所以我一直都很開心。不管做什麼事情，我都很投入，因為我只做我想做的事。我不會被別人影響，比如我爸爸要我接家裡的事業，我聽聽就算了，因為那不是我想要的。我之前做投資銀行的時候也覺得很有趣，但做到一段時間後失去熱忱，覺得那不是我要的，就會很果斷的離開。

這其實也回到剛剛的問題：創業過程中什麼時候要決定放棄？我覺得「Quit ( 離開 )」跟「Give Up ( 放棄 )」是不一樣的。「離開」是因為失去熱忱，或者有更想做的事，有時候是策略上的選擇，因為還有更好的機會成本。這種決定比較中立，不是失敗，而是選擇不再追求某件事，選擇離開。很多人會覺得這樣是放棄了、因為事情太難了，聽起來像是承認失敗或投降，但我認為是不一樣的。所以每當面臨決策時，我都會問自己：「你是要離開，還是要放棄？」這兩者的差別很大。

Harvey: 這個細微差異很有趣。從外人看起來，你確實是終止了前一段，轉到下一段。他們可以自由解讀你是離開還是放棄，但大部分人都會覺得是放棄。不過我們做很多訪談後發現，很多最成功的人，他們現在的事業和一開始做的事情其實完全沒有關聯，這中間都是經過很多次轉型。

Tina: 是啊，這就是因為他們沒有放棄，而是持續在尋找。我覺得創業過程就是不斷驗證自己的假設。每次失敗後，你都得問自己，是離開還是放棄？

 

不是每個人都適合創業

Harvey: 有沒有遇過身邊的人在等你放棄，或者看你失敗、看你笑話，讓你反而想證明他們錯？

Tina: 我覺得這其實是西方文化跟東方文化蠻大的不同。對我來說，創業最大的阻力來自家人。家人會覺得如果不賺錢，為什麼還要繼續做？他們就會要我去上班，或者勸我去嘗試別的東西。

但其實這也不完全是東方或西方的差別。我在美國也遇過很多人，當我說自己還在掙扎、還沒賺錢，他們就會反應：「那你要不要去找工作？」但對創業過的人來說，這只是過程，因為創業本來就是不斷掙扎，直到達到 Product-Market Fit。

所以我認為差別大概不是文化，而是「創業過」和「沒創業過」的人的想法不同。

Harvey: 完全理解。但確實大部分人不會想去創業。

Tina: 沒錯，因為大多數人不適合。

Harvey: 做過之後就知道創業有多累，真的不是適合每個人。

Tina: 很多人的特質、文化或成長背景都是在教育你不要冒險。如果是這樣的人，其實不適合創業。我並不會像有些人一樣，不斷鼓勵大家一定要創業。很多人會問我：「你是怎麼克服自我懷疑的？」我的回答是：「你應該懷疑自己，因為也許你真的不適合做這個。」

Harvey: 哈哈，你這樣講完，別人就更困惑了，明明問你問題是要解惑的。

Tina: 因為我沒有答案。我只能教你思考，但答案只有你自己才有。

 

東西方創業思維的差異

Harvey: 我覺得我們要聊一下這個，因為這也是我觀察到東方和西方最大的差異之一。

我們回到臺灣的時候，跟很多人聊天，大家第一個問題往往是：「你有沒有商業計劃書的模版可以給我參考？」「有沒有簡報提案的模版可以參考？」但我們通常都會說沒有，因為關鍵的不是那些模版，而是更本質的問題：你到底知道什麼是別人不知道的？是什麼洞察讓你更瞭解這個事業？這才是最關鍵的，而這些東西根本沒有模版可以抄。

我在臺灣被問最多的就是「有沒有模版」，但在美國，幾乎沒有人會這樣問，這是我覺得最大的文化差異之一。

Tina: 我覺得東方人比較需要「標準答案」，但創業很多事情是沒有答案的。當你回答「要看情況」，他們會覺得你在敷衍，但這其實才是最負責任的回答。因為如果我能直接告訴你答案，那應該是我來做這個事業，而不是你。

Tina: 很多人會問：「創業是可以教的嗎？」我們現在開設的創業課程，本質上其實也不是要給你一個標準答案，而是提供一個思考的框架。這個框架能幫助你思考問題，找到屬於自己的答案。我沒有辦法替你給出正確答案，但我可以幫助你更有效率、更有方向的思考。

其實我在兩種文化中都受過教育。我在臺灣讀到小五，之後到美國讀書，後來也讀了 MBA。一開始我也很疑惑，為什麼在那邊上完課，老師都沒有給答案？但後來才明白，重點根本不在答案，而是在於過程：學習如何分析、如何解決問題、如何自己去找答案。老師能給你的只有工具，而不是結果。

Harvey: 有時候我們沒辦法馬上給答案，也是因為我們並不知道對方的背景、成長過程、或是他想要的方向。所以當有人拿著 A 或 B 的選擇題要你幫他選時，確實最負責任的回答其實就是：「沒有答案，這只有你自己才知道。」

Tina: 所以我也常常提醒大家，要小心你問的是誰。很多人喜歡問問題，但對方是不是真的有資格去回答，這很重要。最不負責任的情況，就是你問了一個完全沒有相關經驗的人，而他卻還是隨便給你答案。

Harvey: 在臺灣，我看到很多人覺得「你是專家」就代表「你什麼都懂」。

Tina: 對。但事實上，我在某一領域成功，不代表在另一個領域也懂。所以當有人問我問題時，我第一個會先想：「我有資格回答這個問題嗎？」如果我覺得自己沒有，那我會直接說你應該去問這方面的專家。

當然，如果是我熟悉的領域，我願意分享，但前提是，那只是我的經驗和觀點，未必適用於你。每個人有不同的背景和判斷，所以別人的答案不見得就是你的答案。

 

與 Terry 的相識

Harvey: 剛剛 Tina 提到創業課，這其實也是我和 Tina 認識的原因。Tina 是跟 Terry 蕭一白合開創業課程，而我們也跟 Terry 合作過，他也來上過我們的節目，所以他算是我們之間的連結。我還蠻好奇，你們是怎麼認識的？

Tina: 我們大概是在七八年前，在美國矽谷一個叫做 CEO Summit 的 CEO 大會上認識的。因為我現在的公司 Capsul，有接受 Draper 投資，他們每年都會舉辦 CEO Summit，邀請所有投資組合公司的 CEO 參加，在一個酒莊裡面一起交流三天。

當時 Terry 也有參加，不過是以有限合夥人的身份，因為他有投資 Draper 的基金，所以被邀請參加。我們就是在那個場合認識的。

那其實大家可能不知道，其實在美國，至少當時的創業產業中，亞裔創辦人是非常少的。東亞人你可能會看到一些印度人，但臺灣人很少。常常我這麼說，大家都會反駁，覺得說矽谷不是亞裔很多嗎？但那些人並不是創辦人，也不是創投，也不是投資人。矽谷的亞裔大部分都是工程師。

所以在真正的創辦人、創業圈、創投的世界裡，亞裔是非常少的。你就像在一片白人海洋中，偶爾碰到一個亞裔，就會立刻聊起來。然後更巧的是，對方竟然也是臺灣人，就真的話題很多。

但因為他也不住在洛杉磯，我們事後就保持聯絡，他偶爾來洛杉磯，我也偶爾去舊金山，我們就會碰面。做為一位創辦人，很容易就能跟其他創辦人保持聯絡。我會定期發我每季的更新，分享我的事業進度，讓投資人或其他對我事業有幫助的人都能知道我在做什麼。

這其實是一種蠻自動化的方式來維持聯繫，除了可以定時檢視自己的事業進度，也是一個讓大家記得你、讓你保持在他人注意力中的好方法。有時我也會提出一些問題：我現在遇到什麼挑戰？我需要哪些資源？結果常常會有我意想不到的人主動說：「我認識誰誰誰，我可以幫你引薦。」

我就是這樣和 Terry 保持聯絡。後來我搬到臺灣，他來臺灣教創業課程時，才聯絡比較頻繁、開始真正合作。

所以這個社群更新真的是很有用，也是一個很好的聯繫方式。

Harvey: 我必須說，這是一個很好的習慣，但我沒看過幾個人能持續做到。

Tina: 是啊。這也讓我覺得自己很幸運，因為從小到大，我身邊有很多貴人。但如何讓一個人成為你的貴人？怎麼和他保持聯絡？這很重要。

很多創辦人，尤其是亞裔創辦人，都很少主動尋求幫助。你不提出需求，人家怎麼知道你需要幫忙？其實人一般都是很熱心的，只要他們能幫，都會願意幫。最常見的問題不是沒人幫，而是沒有問。你有沒有明確清楚的表達你需要什麼？如果沒有，那這不是別人的錯，而是自己的責任。

所以我認為創業最需要的其中一件事，就是要勇於尋求幫助。

Harvey: 這是一個很好的建議。

 

系統化創業流程的重要性

Harvey: 我們最後有個話題想再跟 Tina 聊一下，就是你覺得如果你在做這些事業之前，先上過你現在教的創業課，有什麼你會做得不一樣？有什麼事情你會做出改變？

Tina: 其實我覺得我們現在教的，其實就是一個比較系統化的創業流程。如果當初我有這個創業課，我覺得可能會少奮鬥幾年，因為剛開始我可能花了很多時間在做錯的事情。

我覺得創業其實是有個一步步的流程，剛開始是有一個想法，然後你要去驗證這個想法，確定說這個想法可不可行。第二步，有了想法之後，你覺得下一步是什麼？

Harvey: 有了想法後，我覺得我要確定有人會付錢，就會去測試這個東西，到底未來是要賣給誰。

Tina: 對。第二步其實是顧客探索，就是你要去拜訪目標客戶，看看你的假設跟他們是不是一樣，你是不是在解決他們真正想要的痛點、他們會不會付錢。

很多人直接跳到產品階段，他們有想法就馬上去設計產品，或者開始設計服務，然後大部分時間都投入在產品上。結果產品設計出來後才發現，這其實沒有解決到別人的問題。

所以這個流程就是：想法階段、顧客探索，之後做一個最小可行產品，來測試你的假設。接下來就是商業模式，要怎麼用這個來賺錢？有哪些不同的方式可以創造營收？然後是市場進入策略，你要怎麼把產品推向市場，並且擊敗競爭對手？這其實是有個順序的。很多人會說要開始推向市場，但你還沒有跟顧客對話，那你要怎麼推向市場？

我覺得很多人會覺得創業是沒辦法教的，我以前也有這種想法。很多人有一個迷思，就是「你不是適合創業，就是不適合創業」，也就是說創業家是天生的，不是可以被教出來的。但我現在認為，雖然你可能確實需要一些創業者的特質，但如果能用一個系統性的方式來進行，創業的成功率就會提高、失敗率就會降低。

因為大家也知道，創業的失敗率非常高，可能九成以上都會失敗。為什麼會這樣？可能就是因為大家覺得創業無法被教，所以只能臨場發揮。

Harvey: 包括我自己在顧問工作的訓練中，我覺得最有幫助的確實是學會系統化的思考，並且理解「找到對的問題，比找到答案更重要」。因為你的答案會隨著情境改變，但那些核心問題是不會變的。

Tina: 是。還有就是說，要怎麼樣不停的優化。很多人可能都是靠摸索，有成功也有失敗，但造成成功或失敗的原因其實有很多。你要不停的去觀察：為什麼成功？為什麼失敗？然後試著把成功的因素量化、擴大規模，或者進一步改善；失敗的話，也要思考怎麼改善導致失敗的因素。

所以，這其實是一個不斷循環的過程，不是說做一次就結束了，它是一個持續反覆的循環。

 

創業課程資訊與未來規劃

Harvey: 我們非常感謝 Tina 今天花時間跟我們聊。

最後工商一下，下一期的這個創業課會是什麼時候？

Tina: 其實我跟 Terry 並不是專職在當導師，我們主要是想分享我們自己的經驗，所以比較隨性一點。

Harvey: 所以要看你們的心情來決定下一期什麼時候開？

Tina: 沒有，其實也是要看我們的時間什麼時候可以，因為我們都有在做其他的事情，甚至我跟 Terry 現在有在做一個私募基金。所以其實什麼時候開課，完全就是看我們什麼時候有空檔。那目前為止，今年 ( 2025 ) 開課大概會是五月吧。

Harvey: 那如果有些聽眾對這個課未來的開課資訊有興趣，你有粉絲專頁或是 LinkedIn 之類的，他們可以去關注嗎？

Tina: 可能就是可以關注 Terry 的 LinkedIn，或者是大家也可以在 LinkedIn 或 Instagram 找到我。

Harvey: 那我們再把你的 LinkedIn 跟 Instagram 的連結貼出來，大家有興趣的話可以去找你。

Tina: 好。

我也一直跟 Terry 說，我們要把這個，也不是說要做到規模化，但至少要建立一個讓大家找得到我們的網頁。對他來說，這比較像是一種回饋的貢獻，所以他是比較隨性在做。但我們確實比較希望能在臺灣建立一個社群，讓大家可以互相學習。如果真的要進行這件事情，到時候我們再通知大家。

Harvey: 沒問題，我們都會幫忙再宣傳，因為這個真的是很棒的素材。我跟 Terry、跟你聊過，都覺得這個課程真的很少見有這麼扎實的內容，絕對會大力支持和宣傳的。

Harvey: 那今天也非常感謝 Tina 花時間來跟大家聊聊天，那我們這一集就到這邊。

我想如果有些聽眾朋友有其他的問題的話，可以在影片下面再留言或是跟我們說，我們再轉傳給 Tina。未來有機會也再請 Tina 再上來跟我們聊聊其他主題。

Tina: 我會上去看留言。

Harvey: 好啊，謝謝 Tina，謝謝大家。

Tina: 謝謝大家。

Harvey: 謝謝，掰掰。

Tina: 掰掰。